BUSINESS STRATEGY
1) SEBUAH
STRATEGI PERUSAHAAN YANG EFFECTIVE DAPAT DIANGGAP SEBAGAI SUATU SISTEM YANG
TERINTEGRASI. BAGAIMANA RENCANA PERUSAHAAN MENCIPTAKAN NILAI MELALUI PENGATURAN
DAN KOORDINASI SELURUH KEGIATAN BISNIS NYA. BERIKAN CONTOH FAKTUALNYA
- IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSAHAAN
PT. AQUA DENGAN SAP
AQUA Golden Mississippi didirikan
pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo, sebagai produsen pelopor air minum
dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi. Setelah
beroperasi selama 30 tahun, kini AQUA memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia.
Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama)
melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan
salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan
ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk,
market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera
DANONE-AQUA, kini AQUA memiliki lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang
dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh Indonesia.
VISI dan MISI
Visi :
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari
30 tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973,
kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat
Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan
terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan volume penjualan
terbesar di dunia untuk kategori air mineral.
Misi :
AQUA selalu ingin melakukan
program untuk menyehatkan konsumen Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA
untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia).
PENERAPAN VISI dan MISI
1. Menetapkan Arah dan Misi
Organisasi
Visi, misi dan tujuan suatu organisasi akan menentukan arah yang akan dituju
oleh organisasi. Tanpa adanya visi, misi dan tujuan maka kinerja organisasi
akan berjalan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan dan kurang jelas serta
mudah mudah diombang-ambing oleh situasi eksternal.
2. Memahami Lingkungan
Tujuan dari analisis lingkungan ini sendiri dimaksudkan agar dapat mengerti dan
memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen mempunyai kemampuan merespon
berbagai isi kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengerug yang cukup kuat
terhadap perusahaan. Lingkungan terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Lingkungan internal berada didalam perusahaan sedangkan lingkungan
eksternal berada diluar perusahaan.
3. Memformulasikan Strategi
Perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan strategi. Strategi
atau sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.
Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar,
produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia,
hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.
4. Mengimplementasikan Strategi
Didalam implementasi strategi perusahaan diharapkan menetapkan atau merumuskan
tujuan perusahaan tahunan, memikirkan dan merumuskan kebijakan, memotivasi
karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dilaksanakan.
5. Mengevaluasi dan Mengawasi
Strategi
Evaluasi dan pengawasan merupakan tahap terakhir dalam proses strategi. Pada
dasarnya evaluasi mencakup 3 hal, yaitu:
a. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang
sedang berlangsung.
b. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan
c. Mengambil berbagai tindakan perbaikan.
Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini
tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.
Yang dimaksud dengan Misi adalah
pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanyang
mengwujudkan visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi
yang merupakan hasil kompromi intepretasi visi. Misi merupakan sesuatu yang
nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian
visi.
Tujuan organisasi merupakan
penjabaran atau implementasi dari pernyataan misi dan juga merupakan sesuatu
apa yang akan dicapai atau dihasilkan pada kurun waktu tertentu dalam suatu
organisasi / perusahaan. Tujuan juga dirumuskan dalam dua bentuk yaitu tujuan
jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Perbedaan kedua terletak dalam waktu
pencapaian dan cara penulisannya. Tujuan jangka pendek biasanya lebih spesifik
dibandingkan jangka panjang.
Sejarah PT Danone Aqua
:
1973
PT AQUA Golden Mississippi didirikan sebagai pioner perusahaan air minum
mineral pertama di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi.
1974
Produksi pertama AQUA diluncurkan dalam bentuk kemasan botol kaca ukuran 950 ml
dari pabrik di Bekasi. Harga per botol adalah Rp.75,-
1984
Pabrik AQUA kedua didirikan di Pandaan di Jawa Timur, sebagai upaya agar lebih
mendekatkan diri pada konsumen yang berada di wilayah tersebut.
1985
Pengembangan produk AQUA dalam bentuk kemasan PET 220 ml. Pengembangan ini
membuat produk AQUA menjadi lebih berkualitas dan lebih aman untuk dikonsumsi.
1993
Menyelenggarakan program AQUA Peduli (AQUA Cares), sebagai langkah pendauran
ulang botol plastik AQUA menjadi materi plastik yang bisa dapat digunakan
kembali.
1995
AQUA menjadi pabrik air mineral pertama yang menerapkan sistem produksi in line
di pabrik Mekarsari. Pemrosesan air dan pembuatan kemasan AQUA dilakukan
bersamaan. Hasil sistem in line ini adalah botol AQUA yang baru dibuat dapat
segera diisi air bersih di ujung proses produksi., sehingga proses produksi
menjadi lebih higienis
1998
Penyatuan AQUA dan grup DANONE pada tanggal 4 September 1998. Langkah ini
berdampak pada peningkatan kualitas produk dan menempatkan AQUA sebagai
produsen air mineral dalam kemasan (AMDK) yang terbesar di Indonesia.
2000
Bertepatan dengan pergantian milenium, AQUA meluncurkan produk berlabel
Danone-AQUA.
2001
DANONE meningkatkan kepemilikan saham di PT Tirta Investama dari 40 % menjadi
74 %, sehingga DANONE kemudian menjadi pemegang saham mayoritas AQUA Group.
AQUA menghadirkan kemasan botol kaca baru 380 ml pada 1 November 2001.
2002
Banjir besar yang melanda Jakarta pada awal tahun menggerakkan perusahaan untuk
membantu masyarakat dan juga para karyawan AQUA sendiri yang terkena musibah
tersebut. AQUA menang telak di ajang Indonesian Best Brand Award. Mulai
diberlakukannya Kesepakatan Kerja Bersama [KKB 2002 – 2004] pada 1 Juni 2002.
2003
Perluasan kegiatan produksi AQUA Group ditindaklanjuti melalui peresmian sebuah
pabrik baru di Klaten pada awal tahun. Upaya mengintegrasikan proses kerja
perusahaan melalui penerapan SAP (System Application and Products for Data
Processing) dan HRIS (Human Resources Information System).
2004
Peluncuran logo baru AQUA. AQUA menghadirkan kemurnian alam baik dari sisi isi
maupun penampilan luarnya. AQUA meluncurkan varian baru AQUA Splash of Fruit,
jenis air dalam kemasan yang diberi esens rasa buah strawberry dan
orange-mango. Peluncuran produk ini memperkuat posisi AQUA sebagai produsen
minuman.
2005
DANONE membantu korban tsunami di ACEH. Pada tanggal 27 September, AQUA
memproduksi MIZONE, minuman bernutrisi yang merupakan produk dari DANONE.
MIZONE hadir dengan dua rasa, orange lime dan passion fruit.
ANALISA atau KAJIAN ANALISA SWOT :
Strength :
– Brand Aqua Danone sangat kuat
– Aqua Danone sebagai market leader bisnis air mineral (pangsa pasar 60%)
– Memasarkan produk tidak susah, karena konsumen sudah mengetahui kualitas
produk
– Kemasan Aqua semakin beragam ( dari kemasan gelas, botol kecil, sedang hingga
galon )
– Menggunakan manajemen sumber daya air yang canggih. Sebagai bagian dari Grup
Danone di seluruh dunia, AQUA mengikuti aturan yang dituangkan dalam Piagam
Danone untuk manajemen sumber daya air untuk menjamin kualitas sumber-sumber
mata airnya
– Inovasi terbaru tutup Aqua Galon
yang unik dan inovatif, dan secara eksklusif dilengkapi segel transparan dengan
hologram untuk menjamin terjaganya produk alami dari tiap tetes Aqua
– Agen penjualan Aqua yang tersebar dimana-mana, karena untuk menjadi agen Aqua
sangat mudah, hanya dengan pengambilan minimal 20 galon Aqua
Weakness :
– Kendali pasokan / stok barang
berada di tangan Principal / Main Distributor
– Margin tipis
– Diperlukan Modal Kerja yang cukup besar
– Ketika musim hujan penjualan turun dan Arus Kas terbenam di Stok Barang.
– Air mineral Aqua masih menggunakan proses Ozonisasi, sehingga menimbulkan
stigma negatif pada masyarakat
Opportunity :
– Jenjang menuju strata
Distributor (margin cukup menggiurkan) terbuka lebar
– Track record distribusi Aqua Danone bisa dipakai referensi untuk melebarkan
sayap bisnis produk Danone Food (Biskuat dll)
– Mempunyai peluang untuk merambah ke agen-agen kecil yang belum mempunyai
pasar lokal
– Sosialisasi ke masyarakat mengenai pentingnya mengkonsumsi air mineral yang
bersih dan higienis dimana Aqua memiliki semua kriteria yang dibutuhkan
– Pemberian bantuan Aqua untuk wilayah terpencil merupakan salah satu promosi
Aqua bahwa Aqua juga perduli terhadap sesama
– Air PDAM yang sekarang sudah tidak memungkinkan untuk dikonsumsi, maka
Pemerintah menganjurkan kepada masyarakat agar mengkonsumsi air mineral dalam
kemasan
– Aqua mempunyai kesempatan besar untuk bisa menembus pasar Internasional
Threat :
– Persaingan harga dengan sesama Agen / Sub Distributor / Distributor Aqua
Danone dari wilayah lain (cross border)
– Tidak dipasok produk / pencabutan lisensi keagenan Aqua Danone apabila
melanggar aturan keagenan.
– Mulai muncul produk-produk air mineral baru
– Sekarang ini banyak bermunculan depo-depo air minum isi ulang dikawasan padat
penduduk dimana harga yang ditawarkan jauh lebih murah dibanding Aqua
– Adanya kenaikan bahan baku untuk kemasan, seperti plastik untuk label dan
bahan untuk pembuatan gallon
– Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing
– Melemahnya daya beli konsumen
– Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri
– Biaya pengiklanan yang tidak murah
2
) UNTUK MENGUJI KONSISTENSI SUATU PERUSAHAAN BAIK EKSTERNAL MAUPUN INTERNAL
DAPAT DIMULAI DENGAN 3 HAL YAITU KEUNGGULAN BERSAING, CONTROL DAN KOHERENSI.
COBA JELASKAN LEBIH LANJUT
Chaterine Truss, Lynda Gratton
dan Veronica Hope-Hailey (1997) mengemukakan bahwa ada 2 model yang
diadopsi secara luas pada HR Management, yaitu hard dan soft. Perbedaan
ini didasarkan pada pandangan saling bertentangan dalam memahami sifat manusia
(teory X dan Y dari Mc Gregor) serta strategic management control yang
dianut. Model hard berdasarkan pemahaman sifat manusia menurut teori X
dengan pengendalian manajemen secara ketat, sedangkan model soft berdasarkan
pemahaman teori Y dengan pengendalian manajemen melalui komitmen.
Hailey (1997) berpendapat bahwa
penggabungan antara hard dan soft adalah masalah yang sangat sulit sebab
didasarkan pada asumsi yang berbeda.Perspektif soft ditandai dengan
perkembangan sikap humanis sedangkan perspektif hard oleh sikap utilitarian.
Perspektif soft menganggap individu sebagai sumber daya yang layak dilatih dan
dikembangkan, sedangkan perspektif hard menganggap individu merupakan biaya
yang harus diminimalkan. Bahasa mudahnya dari model HRM soft
misalnya fleksibilitas dan komitmen, sedangkan dari model hard misalnya
kontrol keuangan. Untuk mendalami masalah ini, Truss, Gratton dan
Hope-Hailey (1997) melakukan studi multi kasus mendalam terhadap 8 perusahaan
di Inggris untuk mengetahui apakah perusahaan-perusahaan tersebut
mengimplementasikan model hard atau soft atau keduanya. Hasil penelitian
tersebut menemukan bahwa tidak ada organisasi yang menerapkan hanya salah satu
dari model pendekatan soft atau hard secara murni dalam manajemen sumber daya
manusia.
Kebanyakan perusahaan masih
menekankan pelatihan dan pengembangan, bahkan sebagian memiliki sejumlah
pelatihan dalam skala besar baik yang sudah ada maupun yang sedang dirancang.
Kadang-kadang lebih jauh lagi merupakan program perubahan budaya yang lebih
luas. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai investasi yang diperlukan
dalam modal manusia yang bertujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dalam mengembangkan individu.
Model soft menunjukkan bahwa
organisasi lebih ekstensif menggunakan komunikasi dengan karyawan sebagai
mekanisme untuk memaksimalkan komitmen. Kebanyakan organisasi merasa
lebih efektif jika mengkomunikasikan tujuan mereka kepada karyawan
mereka. Model soft menunjukkan bahwa individual dianggap layak dipercaya
dan bijaksana.
Hampir semua organisasi yang
diteliti melaporkan bahwa ada strategi dalam mengelola sumberdaya manusia, dan
sebagian besar melaporkan bahwa strategi dalam HRM merupakan bagian integral
dari strategi unit bisnis. Namun ada perusahaan yang tidak mempertimbangkan
sumberdaya manusia sebagai pertimbangan strategi bisnis.
Ada bukti upaya yang jelas untuk
membuat hubungan eksplisit antara berbagai bidang intervensi SDM dalam
memastikan koherensi, yang dapat dianggap sebagai bukti penggunaan pengendalian
strategis di HRM, misalnya melalui berbagai inisiatif pelatihan.
Banyak perusahaan menerapkan soft
model (pelatihan dan pengembangan) namun dibatasi untuk meningkatkan
komitmen dan kinerja. Disatu sisi tanggung jawab individu semakin besar namun
disisi lain pilihan bagi individu dibatasi oleh restrukturisasi organisasi,
sehingga dalam banyak kasus dianggap hanya retorika kosong. Tujuan pelatihan
yang sedang bukanlah untuk perkembangan individu tetapi memastikan bahwa
individu memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka
sedemikian rupa bagi kepentingan organisasi.
3. DIVERSIFIKASI DAN EKSPANSI DALAM SUATU
PERUSAHAAN. COBA JELASKAN ALSAN MENGENAI HAL TERSEBUT! ( MENGAPA
PERUSAHAAN TERSEBUT MELAKUKAN
DIVERSIFIKASI DAN EKSPANSI )
Ekspansi
Dalam Diversifikasi
Perusahan besar yang melakukan diversifikasi dengan menguasai berbagai macam
bisnis telah lama menjadi perhatian banyak pihak. (Gold & Luchs, 1993).
Pendapat sinikal terhadap diversifikasi didasari pada anggapan bahwa perusahaan
yang beranjak dari satu type aktivitas ke multi-aktivitas adalah tidak baik,
khususnya jika dikaitkan dengan proses menjadi bisnis besar. Tidak disukai
karena kecenderungan menjadi sangat powerful, dan dalam hal tertentu melakukan
subsidi silang antar unit bisnis untuk mendesak pesaing keluar dari industri.
Perusahaan yang melakukan diversifikasi dikatakan cenderung anti kompetisi.
Selain anti-kompetisi, perusahaan diversifikasi juga tidak menambah nilai bagi
bisnis utama (Porter, 1987)
Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi dapat
diklasifikasikan ke dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal
(David, 1997). Ketiga jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok
alternatif strategi dalam membangun Grand Strategy, yang dimaksudkan untuk
memberi arah dan landasan bagi upaya koordinasi dan pencapaian sasaran jangka
panjang (Pearce & Robinson, 2003). Dari pendekatan lain (Hill & Jones,
1998), diversifikasi dapat pula dibedakan ke dalam dua type: terkait (related
diversification) dan tak terkait (unrelated diversification). Keterkaitan
mengacu pada hubungannya dengan bisnis utama yang sedang digeluti, atau
beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok
usaha (Nathanson & Casanno, 1982 dalam Besanko et all, 1996).
Beberapa persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya
perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui
diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana
strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi.
Alasan
Diversifikasi
Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi ketika
menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang
dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage)
bisnis utamanya (Penrose, 1959). Penrose menunjuk dua alasan diversifikasi,
internal dan eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi pertumbuhan.
External inducement merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi dibukanya
bisnis baru., seperti munculnya Internet membuka peluang bagi penerbit koran
cetak untuk membua bisnis layanan koran online. Dalam hal lain dorongan luar
dapat pula dalam bentuk ancaman yang kemudian ditanggapi dengan membentuk usaha
baru. Contoh klasik fenomena ini ketika perusahaan operator telekomunikasi
ramai – ramai memasuki bisnis layanan Voice Over IP (VoIP) ketika menyadari
bahwa pendapatan mereka cenderung turun setelah munculnya layanan VoIP yang
lebih efisien dibandingkan dengan teknologi sirkit switch. Internal inducement,
di lain pihak, adalah kondisi di dalam perusahaan yang memberi sinyal untuk
diversifikasi disebabkan oleh kesadaran bahwa perusahaan tidak lagi mampu melayani
pasar yang sedang digelutinya, atau keinginan untuk mendaya – gunakan resource
base yang ada.
Pada perkembangan lanjut, alasan diversifikasi berkisar dari upaya tradisional
untuk peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis (economic of
scope), dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari
kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah – masalah baru seperti
penyalah-gunaan kewenangan oleh manajer puncak (Besanko et all, 1996).
Diversifikasi yang dimaksudkan untuk mencapai skala ekonomis maupun lingkup
ekonomis dilakukan dalam dua cara: menjual produk sejenis (similar products)
atau menjual kepada pasar yang sama (similar market). Perusahaan dengan tingkat
keaneka-ragaman produk dan pasar yang rendah memiliki kemampuan yang lebih baik
dalam menyebarkan kemampuannya dan mengeksploitasi lingkup ekonomis
dibandingkan dengan perusahaan yang tingkat keaneka-ragaman produk dan pasarnya
tinggi.
Selain alasan untuk memperoleh economies of scope, ada tiga alasan lain untuk
diversifkasi: sinergi keuangan (financial synergies), economizing on
transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial. Sinergi keuangan dilandasi
pada pemikiran bahwa untuk mencapai sukses jangka panjang, suatu perusahaan
yang sedang tumbuh memerlukan portofolio bisnis yang menjamin kecukupan dan
kestabilan arus kas agar dapat mendanai semua aktivitas perusahaan. Strategi
portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit yang diperoleh
suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya. Namun demikian strategi
semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik perusahaan (share
holders). Jika demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan diversifikasi
sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan
Meskipun economies of scope sebagian besar menjadi alasan utama diversifikasi,
permasalahan biaya transaksi (transaction costs) juga relevan disebut sebagai
alasan lain bila diversifikasi dilakukan melalui merger dan akuisisi (Teece,
1982). Perusahaan multiproduk merupakan pilihan efisien ketika koordinasi di
antara perusahaan yang beroperasi secara independen sulit dilakukan oleh adanya
permasalahan biaya transaksi dan persoalan – persoalan lain yang tersembunyi.
Persoalan biaya transaksi muncul mana kala proses produksi melibatkan sejumlah
aset khusus seperti Sumber Daya Manusia (SDM), Standard Operating Procedures
(SOP), dan lainnya yang sifatnya proprietary.
Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada kepentingan
untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat keputusan dari pada
motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan pemegang saham. Dalam hal
seperti ini, diversifikasi efisien untuk manajer, tetapi tidak efisien untuk
pemegang saham. Untuk mengurangi resiko kehilangan pekerjaan manajer terpaksa
harus mengurangi resiko berkinerja buruk, salah satu caranya adalah melalui
akuisisi tak terkait. Namun demikian masih ada sisi positif yang didapat dari
motif manajer dalam melakukan diversifikasi. Diversifikasi tak terkait yang
dihasilkan dari keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi
biaya motivasi manajer dalam skema pay-for-performance (Debra Aron, 1988 dalam
Besanko et all, 1996). Prahalad & Bettis (1986) mengajukan argumen, lingkup
ekonomi dapat dicapai melalui penyebaran ketrampilan manajemen puncak yang
tergolong langka ke dalam bisnis lain yang tidak terkait dengan bisnis utama.
Menciptakan Value Melalui Diversifikasi
Majalah Fortune melaporkan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa 33 hingga
50% akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004). Hal
ini mengindikasikan bahwa peluang sukses strategi diversifikasi hampir sama
dengan resiko kegagalannya. Pertanyaannya, mengapa ada diversifikasi yang
sukses namun mengapa ada pula yang gagal? Jawaban kunci atas pertanyaan ini
adalah sinergi. Menciptakan value bagi shareholder saja tidak cukup. Sinergi
antara bisnis utama dan bisnis baru hasil diversifikasi baik yang terkait
(related) maupun tak terkait (unrelated) diperlukan guna memastikan tercapainya
value yang maksimum dari langkah diversifikasi yang diambil. Bentuk sinergi
diwujudkan dalam hubungan horisontal atau vertikal. Hubungan horisontal berupa
penggunaan bersama oleh beberapa unit bisnis atas sumber daya tak berwujud
(intangible resources) seperti kompetensi inti dan sumber daya berwujud seperti
fasilitas produksi, saluran distribusi, dan lain sebagainya. Adapun hubungan
vertikal merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan.
Strategi Diversifikasi
Karakteristik diversifikasi ditentukan dari keterkaitan dengan bisnis utama
yang menjadi kompetensi inti (Barney, 2001). Dalam menjalankan strategi
diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif: diversifikasi terbatas
(limited diversification), diversifikasi terkait (related diversification),
atau diversifikasi tak terkait (unrelated diversification). Ada kesamaan dan
perbedaan antara argumen Barney dan David. Dilihat dari esensinya konsentrik
dalam David sama dengan diversifikasi terkait dalam Barney. Demikian halnya,
konglomerat dapat disamakan dengan diversifikasi tak terkait. Sementara
pengertian diversifikasi terbatas tidak persis sama dengan diversifikasi
horisontal. Diversifikasi terbatas terjadi ketika
Mengacu David, konsentrik merupakan penambahan portofolio bisnis baru yang masih
terkait dengan bisnis utama, sebagai contoh Kelompok Usaha Kompas masuk ke
bisnis penerbitan (Elexmedia Komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran
(Radio Sonora dan TV7). Konglomerat, menambah bisnis baru yang tidak terkait
dengan bisnis utama, sebagai contoh, Kelompok Usaha Kompas masuk ke bisnis
Hotel (Santika) atau ritel (Grasera). Sedangkan diversifikasi horisontal
dilakukan dalam wujud menambah bisnis baru yang tidak terkait dengan produk
jasa bisnis utama, yang ditawarkan kepada pelanggan bisnis utama. Contoh
horisontal, Kelompok Usaha Kompas membuka bisnis jasa konsultansi perjalanan
(travel biro) yang khusus ditujukan bagi pelanggan Koran dan Majalah Kelompok
Kompas – Gramedia.
4.
SEBUTKAN TINGKATAN STRATEGY SAMPAI DENGAN PROSEDUR KERJANYA
"Contoh Perusahaan Yang Melakukan Strategi
Integrasi, Intensif, Diversifikasi, dan
Difensive".
STRATEGI PERTUMBUHAN/EKSPANSI
Pada kategori strategi
pertumbuhan/ekspansi (growth/expansion strategy) ini dijalankan perusahaan
dalam rangka mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa kenaikan
penjualan, profit, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada
pengembangan/pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk
pada kategori strategi pertumbuhan.
1. Strategi Intensif (Intensive
Stategy) Disebut strategi intensif karena dilakukan dengan mengerahkan
berbagai usaha yang intensif dengan syarat perusahaan dapat memperbaiki posisi
kompetitif nya dengan produk yang ada saat ini. Strategi intensif dibagi
menjadi 3, yaitu:
a. Strategi
Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi ini dijalankan
untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang
ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi
penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi
lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan menggencarkan unsure
bauran pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah
tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar
berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas.
Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung pada beberapa factor, antara
lain: - Pasar belum jenuh - Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat
ditingkatkan secara signifikan - Market share pesaing turun, tetapi penjualan
industri naik - Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif -
Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya
pemasaran
Contoh :
1.HM sampoerna melakukan aktivitas pemasarran dan promosi yg intensif dan
besar-besaran untuk produk rokok merk A-Mild,
2. Coca Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan
pangsa pasar dengan melakukan upaya pemasaran yg lbh besar. Untuk mendukung
strategi tersebut cocacola berusaha menciptakan suatu trend an membuat iklan yg
unik dan kreatif.
Sebagai contoh nyatany, coca cola meluncurkan iklan “ Coca-Cola
brrrrrrr…” dilihat dri iklan ini, coca cola ingin menciptakan suatu image bahwa
dgn minum coca cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.
b. Strategi
Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)Memperkenalkan produk yang ada
saat ini pada pasar baru (new market). Strategi Pengembangan pasar ke New
market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen
baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya
pesaing. Beberapa pedoman yang akan membuat strategi pengembangan pasar
efektif:
- Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus -
Perusahaan sukses, apapun yang dilakukan
- Pasar belum jenuh
- Ada kelebihan kapasitas produksi - Industri dasar menjadi global secara
cepat
Contoh:
1. PT.Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di
berbagai kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di
Indonesia. ,
2. PT . Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik
domestic maupun mancanegara, antara lain rute Jakarta-tanjung karang, Jakarta
–malang , dll
c. Strategi
Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi
ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang
besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif
adalah: - Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk - Industri
dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat - Pesaing menawarkan kualitas
produk yang lebih baik pada harga yang bersaing - Persaingan yang tajam dalam
industri yang sedang tumbuh pesat - Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan
pengembangan
Contoh:
1. PT unilever Indonesia mengembangkan produk pepsodent dengan beberapa
varian,
2. PT .TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN
menuju hingga jasa narrowband ISDN dan Intelligent Networks.
2. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Strategi integrasi berarti menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari
hulu, jaringan pemasok hingga hilir, jaringan distributor serta secara
horizontal kearah pesaing. Strategi integrasi ada 3 bentuk yaitu:
strategi integrasi ke depan ;
strategi integrasi ke belakang;
strategi integrasi horizontal.
Seringkali secara keseluruhan strategi ini disebut sebagai strategi
integrasi vertical yang dijalankan untuk memperoleh kendali atas distributor,
pemasok, dan pesaing.
a.
Strategi
Integrasi Ke Depan (Forward Integration Strategy)
Strategi integrasi ke depan adalah strategi yang
dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor
hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan
sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau
memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini
pemasok menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan
oleh manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk
pengembangan strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat ini. Beberapa
pedoman yang mempengaruhi efektifitas strategi integrasi ke depan antara lain:
- Distributor saat ini berbiaya mahal atau tidak andal - Ketersediaan
distributor yang berkualitas terbatas - Perusahaan berada dalam industri yang
tumbuh pesat - Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu
mengelola usaha baru dibidang distribusi
- Distributor saat ini menikmati
profit margin yang terlampau tinggi
Contoh :
1. Perusahaan PT.Kimia farma membangun jaringan
apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia farma,
2. PT .Astra internasional menguasau saluran
distribusi sampai hilirnya dengan mempunyai outlet shop and drive yg memberikan
pelayanan service dan menjual suku cadang.
b.
Strategi
Integrasi Ke Belakang (Backward Integration Strategy)
Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan
memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik
manufaktur maupun retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok. Berkut pedoman
yang diikuti agar strategi integrasi ke belakang efektif: - Jika perusahaan
perlu memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat - Pemasok saat ini
mahal dan tidak andal - Jumlah pemasok terbatas, tetapi jumlah pesaing banyak -
Pertumbuhan tinggi di sector industri - Perusahaan memiliki modal dan SDM untuk
mengelola bisnis baru - Pentingnya stabilitas harga pasokan - Pemasok yang ada
menikmati profit margin yang tinggi
Contoh :
1. kelompok Kompas Gramedia memiliki bnyk anak
perusahaan media termasuk penerbitan,
2. PT . Gudang Garam Internasional memiliki
pabrik kertas rokok di afrika selain juga memiliki pabrik kertas rokok di
Kediri dgn nama PT Surya Zig Zag.
c.
Strategi
Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy)
Strategi integrasi horisontah mengarah pada strategi
yang memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing.
Merupakan strategi yang paling tren digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan.
Merger, akuisisi, pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan semakin
meningkatnya skala ekonomis dan transfer sumber daya dan kompetensi. Pedoman
yang harus diikuti agar strategi integrasi horizontal efektif: - Perusahaan
punya posisi monopolistic tanpa ada tentangan dari pemerintah - Berkompetisi
dalam industri yang sedang tumbuh - Menaikkan skala ekonomi merupakan
keunggulan kompetitif - Kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian
manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu - Memiliki modal dan SDM yang
berbakat yang dibutuhkan untuk mengelola ekspansi bisnis
Contoh:
1. PT.indofood Sukses Makmur yg pertama kali popular
dgn merek dagang indomie membeli merk supermi,
2. PT Coca Cola Bottling Indonesia mengakusisi
airminung merk lokak Ades.
3. Strategi
Diversifikasi (Diversification Strategy) Sebenarnya ini adalah tipe
strategi yang kurang begitu popular karena sulitnya memanage aktivitas bisnis
yang berbeda. Ada 3 bentuk strategi diversifikasi yakni: strategi diversifikasi
konsentris; horizontal, dan konglomerasi.
a. Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric
Diversification Strategy)
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih
terkait dengan produk yang ada saat ini. Keterkaitan dalam hal: kesamaan
teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama.
Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris adalah:
- Bersaing
dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya
- Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang
ada saat ini dapat menaikkan penjualan produk yang ada - Produk baru ditawarkan
pada harga yang kompetitif
- Produk yang ada saat ini berada pada tahap
penurunan dalam daur hidup produk
- Memiliki
tim manajemen yang kuat
Contoh:
1. Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga
memproduksi sepeda motor, 2. Kelompok usaha kompas gramedia masuk ke bisnis
penerbitan (elexmedia komputindo), took buku (gramedia) dan pentiaran ( radio
Sonora dan TV7)
b. Strategi
Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi
menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini
kepada pelanggan saat ini. Dasarnya adalah, bahwa perusahaan sudah sangat
familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal
dengan merk/brand perusahaan. Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi
diversifikasi horizontal adalah:
- tambahan
produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan
- tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang
tidak tumbuh, margin dan return rendah - Saluran distribusi yang ada saat ini
dapat dimanfaatkan
- Produk baru
dapat mengkompensir pola penjualan yang siklikal
Contoh:
1. PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group
lippo memutuskan untuk bergerak di sector property seperti lippo karawaci,
lippo cikarang.
2. PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion
Indonesia, Maspion securities, dan Maspion money changer.
c.
Strategi
Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar
baru yang tak terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama
pertimbangan profit. Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi
efektif, ada beberapa pedoman yang perlu diikuti, yakni:
- Terjadi
penurunan penjualan dan profit
- Kemampuan
manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru
- Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang
diakuisisi dengan yang mengakuisisi - Pasar bagi produk saat ini sudah jenuh
- Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis
baru yang tak terkait yang memiliki peluang investasi yang menarik
- Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang
terkonsentrasi pada bisnis tunggal
Contoh:
1. PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group
lippo memutuskan untuk bergerak di sector property seperti lippo karawaci,
lippo cikarang.
2. PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion
Indonesia, Maspion securities, dan Maspion money changer.
3. STRATEGI
DEFENSIF (DEFENSIVE STRATEGY)
Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih
strategi defensive yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau
karena kondisi yang terbatas maka perusahaan paling tidak harus survive. Berikut
beberapa strategi defensive yang dapat diterapkan sesuai dengan urutan skala
prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu strategi penghematan yang
jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi berikutnya adalah divestasi jika
strategi inipun tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka jalan dan
strategi terakhir adalah likuidasi.
A.
Strategi
Penghematan/Retrenchment Penghematan terjadi ketika perusahaan melakukan
regrouping melalui pengurangan biaya dan asset untuk mengatasi penurunan
penjualan dan profit. Strategi ini disebut juga strategi turnaround, atau
reorganisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat basic kompetensi
distingtif. Selama retrenchment, strategist bekerja dengan sumber daya terbatas
dan menghadapi tekanan dari pemilik, karyawan, dan media. Langkah awal dalam
pelaksanaan strategi penghematan ini adalah menonaktifkan beberapa asset yang
tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan asset yang
produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan. Wujud nyata
dari strategi ini juga berupa, pemangkasan lini produk, penutupan unit bisnis,
penutupan pabrik, otomatisasi proses, pengurangan karyawan, system pengendalian
biaya yang ketat. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi retrenchment
efektif:
- Gagal
mencapai tujuan dan sasaran secara konsisten, tetapi perusahaan memiliki
kompetensi distingtif
-
Perusahaan adalah salah satu pesaing lemah
-
Inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk, serta tekanan dari
pemilik untuk melakukan reorganisasi
- Manajemen
stratejik gagal dilaksanakan - Pertumbuhan yang terlampau pesat, perlu reorganisasi
internal
Contoh:
1.
PT.Dirgantara
Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643 karyawannya
B. Strategi Divestasi/Divesture Jika
langkah penghematan tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka penjualan
asset nonproduktif ataupun selanjutnya asset produktif seperti tanah, bangunan,
dan aktiva tetap lainnya perlu dilakukan untuk memperoleh dana segar. Strategi
divestasi juga sering dilakukan untuk menggali modal untuk selanjutnya
digunakan mendanai akuisisi atau investasi. Strategi divestasi dapat juga
menjadi bagian dari keseluruhan strategi penghematan untuk memangkas bisnis
yang tidak profitable, yang membebani dan memerlukan modal cukup banyak, dan
yang tidak sejalan dengan misi dan aktivitas perusahaan. Pedoman yang harus
diikuti agar strategi divestasi berjalan efektif adalah:
- Penghematan
gagal dilakukan untuk memperbaiki keadaan - Divisi perlu sumber daya lebih dari
yang ada
- Divisi bertanggungjawab atas keseluruhan
performans perusahaan yang buruk - Divisi tidak sejalan dengan organisasi
- Banyak
dana kas yang dibutuhkan dan tidak dapat digali dari sumber lain
Contoh:
PT Bank Niaga Tbk. Melepas seluruh kepemilikan saham
(divestasi) di
PT Bank Sumitomo Mitsui Indonesia yg berkedudukan di
Jakarta.
C.
Strategi
Likuidasi Menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai tangible
merupakan strategi likuidasi. Strategi likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan
dan memiliki konsekuensi secara emosional. Akan tetapi, lebih baik berhenti
operasi daripada terus menerus kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan
menyatakan diri bangkrut baru setelah itu, dijual asset-aset tangible yang
masih bernilai untuk memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor. Pedoman yang
harus diikuti agar strategi likuidasi efektif adalah:
- Ketika
strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil
- Hanya
alternative bangkrut, likuidasi adalah satu-satunya cara untuk memperoleh dana kas atas asset perusahaan. Perusahaan
pertama harus menyatakan diri bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi untuk
memperoleh kas
- Pemilik
perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengan cara menjual asset perusahaan
Contoh:
1. Bank IFI
dilikuidasi oleh Bank Indonesia,
2. PT
Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaanny, yakni
Glavermas
Mirror Pte Ltd.
Keuntungan strategi integrative :
1. Dapat menciptakan penghematan biaya kalau volume
kebutuhan bahan baku yang diperlukan cukup besar sehingga cukup ekonomis kalau
di produksi sendiri.
2. Akan mampu memberikan konstribusi laba yang
diharapkan karena memberikan keamanan supply bahan baku utama yang dibutuhkan
perusahaan dan perusahaan tidak mengalami kesulitan menguasai teknologi yang
diperlukan.
3. Integrasi ke belakang akan memberikan keunggulan
bersaing atas dasar differensiasi jika integrasi tersebut mampu meningkatkan
kualitas produk akhir dan pelayanan kepada konsumen. .
Kelemahannya :
1. Adanya beban kelebihan kapasitas akibat tidak
meratanya skala pabrik.
2. Koordinasi yang tidak jalan akan manikkan biaya
dan menghilangkan sinergi.
3. Proses kadaluarsa
4. Menghalangi keluar pasar yang sudah kurang
menguntungkan.
5. Kehilangan akses informasi dari supplier maupun
dari distributor.
Keuntungan difersifikasi
1. Perush dpt mengejar pertumbuhan dlm waktu yg
relatif singkat
2. Manfaat dr adanya management team hasil proses
akuisisi
3. peningkatan kinerja, posisi perusahaan,
memanfaatkan strategic fit, mengarahkan sumber daya korporasi pada unit bisnis
yang paling menguntungkan dan perencanaan pajak.
Kelemahan diversifikasi
1. Biaya utk menguasai perush lain bisa melebihi
manfaat yg diperoleh
2. Kemungkinan budaya kerja yg muncul dr 2 perush
tdk saling mendukung
3. Memang diversifikasi dapat meletakkan anda pada
jalan yang cepat untuk pertumbuhan, namun sebaliknya bila gagal
4. Dengan memperluas rentang produk anda dan bahkan
perputaran produk anda meningkat, maka biaya-biayanya juga meningkat dan hal
ini dapat pula berakibat menurunkan profit anda.
5. Dengan memperluas ke pasar yang baru, maka bahaya
yang muncul pada target pelanggan yang baru belum tentu anda ketahui. Untuk itu
diperlukan suatu riset sebelum melakukan diversifikasi.
6. Untuk melakukan diversifikasi diperlukan orang
yang benar-benar menguasai karakteristik bisnis tiap-tiap produk anda.
5.
STUDY KASUS ALFAMART DAN YOMART ( ATAU YANG SEJENIS ) MENGAPA MEREKA
BISA LEBIH UNGGUL DARI YANG LAINNYA ( JABARKAN KEUNGGULAN DAN KEKURANGANNYA )
www.arf25production.com
