Archive for 2015

 

Anda penyuka anime Naruto, Dragonball, atau mungkin Sailor Moon dengan Taksido bertopengnya. Jujur SnB sih lebih suka Doraemon, karena ceritanya menghibur dan memang cerita yang sangat bersahabat bagi anak anak.


Tapi ada apa nih, ngobrolin tentang anime. Jangan jangan mau bahas tentang kelnjutan Naruto yang bisa kalahkan Shisuke, tau jangan jangan mau bahas tentang menata rambut ala Son Goku. Tentunya bukan itu sahabat  SnB, kali ini kita akan membasah tentang seseorang yang bernama Arief Yanto Rukmana. Siapakah dia, apakah dia Satria Baja Hitam berikutnya. Hehe bercanda terus nih.


Arief begitulah dipanggilnya, karena kesukaannya terhadap anime Jepang dan hanya menonton saja yang bisa ia lakukan. Kini ia melihatnya sebagai sebuah peluang usaha, “anime Jepang it uterus berkembang dan tidak akan surut penggemar, karena ceritanya segar dan selalu dinanti penikmatnya,” kata Arief.


Kini Arief membuak usaha dengan nama ”Distro Harajuku”, ia mengatakan bahwa distronya menjual aneka baju dengan gambar anime Jepang. Selain itu ia juga menjual jaket karekter, “jika sahabat sudah akrab dengan cosplay, maka datanglah ke distro saya, anda akan mendapatkan kesempatan untuk bisa jadi seorang jagoan impian anda dengan menggunakan jaket cosplay yang saya tawarkan,” tutur Arief.



Selain memang sangat menyukai produk bertemakan anime, alasan lain ia ingin menjadi seorang entrepreneur adalah ingin membuka lapangan kerja. “Dengan menjadi seorang pengusaha, maka kita bisa menarik lapangan kerja yang ada,” katanya.


Arief juga merupakan salah seorang siswa Wirausaha Baru (WUB) Jawa Barat binaan Dinas Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah, dimana ia bisa mendapatkan banyak pelatihan serta manfaat untuk bisa mengembangkan usahanya agar lebih maju lagi.


Kelebihan dari pakain yang dibuat Arief adalah dari kualitas bahan serta jahitan yang memang bisa dikatakan sempurna, “saya ingin bahan dan jahitannya berkualitas baik, agar serupa dengan warna dan aslinya tanpa mengurangi manfaat sebagi jaket itu sendiri,” katanya.


Bahan bahan yang digunakannya anatara lain adalah bahan dengan kualitas tinggi Cotton Bamboo, yang telah teruji tahan lama/awet dan telah melewati uji QC (Quality Control) dan tentunya masuk dalam daftar ISO. Selain itu Arief menjamin bahwa kualitas jahitan dan sablonnya merupakan kualitas terbaik dan yang paling unggul.


Jadi sahabat Snb sudah siap bertempur melawan penjahat penjahat anime, kalau sudah sudah siap langsung saja hubungi 08988854189 (WA), anda akan langsung berbicara pada Arief mengenai strategi membasmi musuh anda.

source:
strategydanbisnis.com


BERGAYA ALA HARAJUKU, BISA JADI PELUANG USAHA

Posted by : Banana Harajuku
Jumat, 27 November 2015
0 Comments

Akio Morita lahir pada tanggal 26 Januari00201921, di kota Nagoya, dari sebuah keluarga pengusaha bir sake. Keluarga Morita menekuni usaha pembuatan bir selama hampir 400 tahun di kota Tokoname, dekat Nagoya. Di bawah pantauan ayahnya, Kyuzaemon, Akio dipersiapkan untuk menjadi pewaris bisnis keluarga. Sebagai mahasiswa, Akio sering dilibatkan dalam rapat perusahaan dengan ayahnya dan ia membantu bisnis keluarga bahkan pada liburan sekolah.

Sejak usia dini, Akio gemar mengutak-atik peralatan elektronik. Matematika dan fisika adalah mata pelajaran favorit selama SD dan SMP dan sekolah tinggi. Setelah lulus dari Sekolah Tinggi, ia masuk Jurusan Fisika di Osaka Imperial University. Pada saat lulus dari Universitas, Jepang terlibat dalam perang Pasifik dan Akio bergabung dengan Angkatan Laut pada tahun 1944.

Ketika ia kembali ke rumah keluarga di Nagoya setelah perang, ketika sebuah artikel tentang laboratorium penelitian didirikan oleh Ibuka muncul dalam kolom surat kabar Asahi disebut, "Blue Pensil". Morita diundang untuk bergabung dengan fakultas Institut Teknologi Tokyo oleh salah seorang profesor. Morita mengemasi barang-barangnya dan siap untuk berangkat ke Tokyo. Dengan berakhirnya perang, Ibuka mendirikan Institut Penelitian Telekomunikasi Tokyo untuk memulai awal yang baru. Setelah membaca artikel ini, Morita mengunjungi Ibuka di Tokyo dan mereka memutuskan untuk mendirikan sebuah perusahaan baru bersama.

Pada tanggal 7 Mei, 1946 Ibuka dan Morita mendirikan Tsushin Tokyo Kogyo KK (Tokyo Telekomunikasi Engineering Corporation) dengan sekitar 20 karyawan dan modal awal 190.000 yen. Pada waktu itu, Ibuka berusia 38 tahun dan Morita 25 tahun.

Selama kemitraan mereka yang panjang, Ibuka mencurahkan energinya untuk penelitian teknologi dan pengembangan produk, sementara Morita berperan dalam memimpin Sony dalam bidang pemasaran, globalisasi, keuangan dan sumber daya manusia. Morita juga mempelopori Sony untuk masuk ke dalam bisnis perangkat lunak, dan dia memberikan kontribusi kepada manajemen perusahaan secara keseluruhan.

Mendorong perusahaan untuk mengembangkan usahanya secara global terlihat dalam keputusan untuk mengubah nama perusahaan menjadi Sony di tahun 1958, sebuah keputusan yang tidak diterima dengan baik di dalam atau di luar perusahaan karena Tsushin Tokyo Kogyo sudah dikenal secara luas. Untuk pandangan semacam itu, Morita menegaskan bahwa sudah saatnya mengubah nama perusahaan agar lebih mudah untuk diucapkan dan diingat, agar perusahaan dapat tumbuh dan meningkatkan persaingan perusahaan secara global. Selain itu, Morita beralasan bahwa suatu saat perusahaan akan membuat produk-produk baru selain elektronik dan nama Tsushin Tokyo Kogyo akan tidak lagi sesuai. Oleh karena itu, ia mengubah namanya menjadi Sony Corporation dan memutuskan untuk menulis 'Sony' dalam abjad katakana (alfabet Jepang
yang biasanya digunakan untuk menulis nama asing), sesuatu yang belum pernah terjadi pada waktu itu.

Pada tahun 1960, Sony Corporation of America didirikan di Amerika Serikat. Morita memutuskan untuk pindah ke AS bersama keluarganya dan memimpin untuk membuat pangsa pasar baru bagi perusahaan. Dia percaya bahwa Sony harus mengembangkan distribusi penjualan sendiri secara langsung, bukan mengandalkan dealer lokal.

Banyak produk yang telah diluncurkan sepanjang sejarah Sony dapat dikatakan bahwa itu semua berkat kreativitas dan ide-ide inovatif dari Morita. Ide-idenya melahirkan gaya hidup yang sama sekali baru, dan ini jelas terlihat dari produk-produk seperti Walkman dan perekam kaset video.

Morita juga menunjukkan kemampuannya untuk melepaskan diri dari pemikiran konvensional di sektor keuangan, ketika Sony mengeluarkan American Depositary di Amerika Serikat pada 1961. Ini adalah pertama kalinya bahwa sebuah perusahaan Jepang telah menawarkan saham di New York Stock Exchange, dan ini memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan modal tidak hanya di Jepang. Sony membuka jalan bagi perusahaan-perusahaan Jepang untuk meningkatkan modal asing, pada saat praktek umum manajemen Jepang adalah untuk meminjam dana dari bank.

Mengubah nama Tsushin Tokyo Kogyo ke Sony menunjukkan, Morita sangat ingin diversifikasi operasi Sony di luar bisnis elektronik. Pada tahun 1968, perusahaan perangkat lunak memasuki bisnis musik di Jepang dengan mendirikan CBS / Sony Group Inc bersama-sama dengan CBS, Inc Amerika Serikat. Kemudian pada tahun 1979, Sony memasuki bisnis keuangan di Jepang dengan mendirikan Sony Prudential Life Insurance Co Ltd, perusahaan patungan 50-50 dengan The Prudential Life Insurance Co of America. Selanjutnya, Sony mengakuisisi CBS Records Inc pada tahun 1988. Tahun berikutnya, Sony mengakuisisi Columbia Pictures Entertainment, Inc, memungkinkan perusahaan untuk menjadi perusahaan entertainment yang komprehensif yang memiliki kualitas perangkat lunak dan perangkat keras yang sangat baik.

Selain mengelola Sony, Morita aktif dalam membangun jembatan budaya antara Jepang dan di luar negeri sebagai Wakil Ketua Keidanren (apan Federation of Economic Organizations) dan sebagai anggota dari Hubungan Ekonomi Group Jepang-AS, lebih dikenal sebagai " Wise Men's Group". Dia berperan penting dalam mengurangi friksi perdagangan antara Jepang dan Amerika Serikat, dan melalui publikasi produknya dengan kalimat seperti Made In Jepang, ia menjadi, "salah satu orang Jepang paling terkenal di AS"

Morita adalah orang Jepang pertama yang dianugerahi Medali Albert dari United Kingdom's Royal Society of Arts pada tahun 1982. Pada tahun 1984, ia menerima penghargaan dari National Order of the Legion of Honor (Ordre National de la Légion d'Honneur), yang tertinggi dan paling bergengsi dari Prancis, dan pada tahun 1991, ia dianugerahi Penghargaan First Class Order of the Sacred Treasure dari Kaisar Jepang. Selain itu, Morita menerima sejumlah penghargaan dari negara-negara seperti Austria, Belgia, Brasil, Jerman, Spanyol, Belanda, dan Amerika Serikat.
Anda tentu sudah tahu tentang walkman. Ya, walkman adalah tape kecil yang bisa dibawa ke mana-mana sehingga membuat kita bisa mendengarkan musik di manapun kita berada. Tapi, tahukah siapa orang yang pertama kali menggagas adanya walkmaii ini? Dialah Akio Morita, pendiri perusahaan Sony, yang menggagas sekaligus memopulerkan walkman.
Perusahaan Sony yang didirikan Akio Morita identik dengan produk elektronik terkemuka dunia. Produknya yang inovatif dan berkualitas terus membanjiri pasar dunia sampai kini. Akio Morita sendiri adalah seorang yang energik dan gemar berolahraga. Hingga usianya menginjak enam puluh tahun, ia masih tampak energik meski tubuhnya terlihat kurus, rambutnya putih, dan matanya hampir seluruhnya berwarna kuning.

Akio Morita menganut gaya hidup penuh kesederhanaan, dan menjunjung tradisi Jepang kuno yang mementingkan rasa kekeluargaan. Meski seorang “bos”, tepat pukul delapan pagi, ia telah tiba di kantornya dengan mengenakan seragam yang sama seperti yang dipakai oleh anak buahnya. la berhasil mengantarkan Sony menjadi perusahaan besar yang diperhitungkan. Bahkan, merek Sony dalam berbagai produk yang dikeluarkannva begitu kuat menembus pasar. Menurut sebuah survei pada tahun 2000, Sony menjadi merek nomor satu di mata para konsumen Amerika di atas Coca- Cola dan General Electric.
Akio Morita lahir di Nayoga, Jepang, pada 26 Februari 1921. Ia berasal dari keluarga bisnis. Ia telah dipersiapkan menjadi ahli waris sebuah keluarga bisnis yang telah berpengalaman 14 generasi, yakni sebuah perusahaan pembuat sake ternama di Nayoga. Namun, dengan semangat wirausahanya yang kuat, Morita meninggalkan kehidupan nyaman dan hak-hak istimewanya itu untuk melakukan sebuah langkah awal yang tidak pasti. Morita mendirikan Tokyo Telecommunication Engineering, Inc, saat Jepang baru saja bangkit dari puing-puing peperangan.
Dalam mengelola perusahaan barunya, Morito memiliki banyak gagasan cerdas nan brilian. Ia, misalnya, menggagas konsep pemasaran yang bertumpu pada identifikasi merek, di mana nama atau merek harus seketika mampu mengomunikasikan produk yang berkualitas. Karena itu, Morita selalu berusaha menemukan teknologi dan menghasilkan kualitas terbaik bagi konsumen. Konsep pemasaran semacam ini, sekarang digunakan secara luas oleh perusahaan-perusahaan masa kini.
Salah satu produk pertama Sony adalah radio transistor, diproduksi pada 1955. Meskipun transistor dikembangkan oleh Bell Labs dan dibuat oleh Western Electric, Sony-lah yang pertama kali menggunakannya untuk sebuah radio saku kecil pada 1957.
Sukses radio transistor mengantar Sony pada produk-produk transistor yang lain, seperti televisi 8 inci dan perekam pita video. Pencapaian teknologi Sony dalam desain produk, produksi, dan pemasaran telah berperan mengubah citra “Made in japan” dari barang-barang imitasi murahan menjadi barang-barang berkualitas tinggi.
Walkman adalah sebuah penemuan Sony yang lain, yang menunjukkan kecerdasan, inovasi dan kreativitas yang luar biasa. Ketika itu, Akio Morita memerhatikan anak-anak dan teman-temannya yang mendengar musik sepanjang hari. Ia menyaksikan orang menyetel musik di dalam mobil, dan membawa stereo besar ke pantai serta taman. Departemen Rekayasa Sony sebelumnya telah menolak konsep tape player tanpa fungsi perekam, tetapi Morita tak bisa ditolak. Ia memaksakan sebuah produk yang mirip tape mobil berkualitas tinggi, mudah dibawa, dan memungkinkan penggunanya untuk mendengarkan sambil mengerjakan sesuatu. Akhir-nya, lahirlah walkman seperti yang kita kenal sekarang. Sony tercatat sebagai pencipta walkman pertama di dunia. Walkman yang diintroduksi dan diproduksi Sony berhasil merajai dunia. Bahkan kini tampil dalam kamus berbagai bahasa.
Globalisasi Sony dimulai dari Amerika Serikat (AS). Morita memindahkan seluruh keluarganya pada 1963 untuk mengenal Amerika, meliputi pasar, kebiasaan, dan aturan-aturannya agar peluang sukses perusahaannya lebih besar. Keputusan itu memang terbukti brilian. Di AS, Morita tinggal di sebuah apartemen besar di Fifth Avenue, Manhattan. Ia membangun jaringan solid dan bernilai dengan cara sosialisasi secara kontinu dan melakukan pesta setiap minggu, kebiasan yang tetap dipertahankan sepanjang kariernya. Akio Morita meninggal dunia pada tanggal 3 Oktober 1999 di Tokyo, Jepang.

Biografi Akio Morita (Pendiri Sony Corp)

Posted by : Banana Harajuku
Selasa, 05 Mei 2015
0 Comments
PENILAIAN  KINERJA


Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas timSedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.

Umpan Balik 360°
Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang memerlukan masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik 360menyediakan ukuran yang lebih objektif  untuk menilai kinerja.

Proses Penilaian Kinerja
Menurut Mondy dan Noe(2005), ada lima langkah dalam proses penilaian kinerja, yang dapat dilihat pada gambar 1. berikut ini
Sunber: Mondy & Noe(2005)
Gambar 1
Proses Penilaian Kinerja

Kriteria Kinerja
Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera,yaitu :
  1. Ciri-ciri. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi.
  2. Perilaku
Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3.      Kompetensi
Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4.      Pencapaian tujuan
Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar.
5.      Peningkatan potensi
Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria difokuskan pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar.

Tanggung-jawab Penilaian
Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah:
  1. Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan. 
2. Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.
3. Peers
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.
4.  Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri. 
  1. Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab.

Periode Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim dilakukan.

Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1.      Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.

2.      Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.

3.      Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.

4.      Work standard 
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.

5.      Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.

6.      Forced distribution 
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.

7.      Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:
1.      Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.

2.      Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.

3.      Terlalu “longggar” terlalu “ketat
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.

4.      Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.

5.      Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.

6.      Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.

Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif
Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang efektif, adalah:
1.      Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan / valid.

2.      Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.

3.      Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.

4.      Penilaian yang Cakap
Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.

5.      Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka.
6.      Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.

7.      Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya, penetapan due process merupakan langkah penting.

Kegunaan Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:
1.      Perencanaan Sumber Daya Manusia
2.      Rekrutmen dan Seleksi
3.      Pelatihan dan Pengembangan
4.      Perencanaan dan Pengembangan Karir
5.      Program Kompensasi
6.      Hubungan Karyawan Internal
7.      Penilaian Potensi Tenaga Kerja
....


Apa yang dimaksud dengan kinerja

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16.

Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.
(c) dan ciri individu.
3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

Tujuan penilaian kinerja.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.

Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.

Manfaat bagi karyawan yang dinilai

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

 

MSDM - PENILAIAN KINERJA

Posted by : Banana Harajuku
Sabtu, 18 April 2015
0 Comments

- Copyright © FBM ENTREPRENEUR - Blogger Templates - Powered by Blogger - Designed by Johanes Djogan -