Sumber Daya Manusia atau di sebut SDM memiliki peranan yang sangat vital dalam Organiasasi apapun, khususnya Perusahaan, karena fungsi dari SDM inilah yang sangat berpengaruh terhadap laju kinerja perusahaan seperti apa. Namun bukan hal mudah untuk mengurusi SDM yang berisi orang-orang dengan beda karakter dan beda motivasi kenapa mereka ingin bekerja, dengan adanya beberapa hal tersebutlah, maka SDM perlu di manaje sedemikian rupa agar mampu mengelola dan mengembangkan kualitas SDM yang ada agar kinerja mereka tetap produktif sesuai dengan harpan dari perusahaan.Di dalam Manajemen Sumber Daya Manusia ada salah satu tugas pentiang di antaranya adalah Pelatihan dan Pengembangan atau biasa di sebut Training & Development. Perusahaan banyak yang berinvestasi tinggi untuk meningkatkan skill dan kualitas SDM yang ada agar kualitas produk mereka dapat bersaing di era pasar bebas ini. Pada prakteknya dengan banyaknya metode-metode pelatihan yang ada dan di lakukan oleh beberapa perusahaan, tidak jarang hasil dari pelatihan tersebut tidak sesuai dengan harapan, malah tidak sebanding dengan biaya yang di keluarkan juga banyak waktu yang terbuang. Salah satu metode pelatihan yang khusus di sasar untuk para pegawai baru yang sangat signifikan impact nya adalah Pelatihan Magang, pelatihan ini bisa di bilang sangat efektif, karena hemat waktu, di mana peserta training bisa belajar sekaligus praktek dalam waktu yang sama.
Menurut Gomes (1997 : 197), “Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan – tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan – tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat – manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih” .
Pelatihan menurut Gary Dessler (1997 : 263) adalah “Proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka”.
Sedangkan menurut John R. Schermerhorn, Jr (1999 : 323), pelatihan merupakan “Serangkaian aktivitas yang memberikan kesempatan untuk mendapatkan dan meningkatkan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan”. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia perhotelan. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.
Di bawah ini akan dijelaskan beberapa cara atau metode yang dapat digunakan untuk mengembangkan keterampilan pegawai baru :
- Magang / Apprenticeship Training
Magang adalah suatu pembekalan pegawa baru dengan cara belajar langsung dengan senior dan diawasi oleh para pakar atau ahlinya. Untuk mendapatkan skill yang sama dengan masternya dibutuhkan waktu yang relatif cukup lama.
- Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sambil Belajar
On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dan para karyawan senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyelia atau karyawan senior. - Vestibule Training
Vestibule training adalah memberikan pelatihan semacam kursus yang dijalankan di luar lingkungan kerja. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan pada kursus tersebut tidak jauh berbeda dengan pekerjaan yang nantinya akan digeluti oleh para peserta.
SEBERAPA PENTING PELATIHAN MAGANG BAGI PEGAWAI BARU
Menurut Hariandja (2002 : 168), ada beberapa alasan penting untuk mengadakan pelatihan, yaitu:
a. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan.
b. Perubahan – perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan – perubahan disini meliputi perubahan – perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda yang memerlukan
pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan.
c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng.
d. Menyesuaikan dengan peraturan – peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.
TEKNIK PELATIHAN
Program latihan menurut Handoko (1995:110) dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan manajemen:
a. Metode praktis.
Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.
3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.
Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sehingga bawahan serupa dengan hubungan kotor-mahasiswa.
5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan
b. Metode simulasi.
Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut:
1. Metode Studi Kasus.
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.
2. Permainan Rotasi Jabatan.
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill).
3. Permainan Bisnis.
Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan
yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
4. Ruang Pelatihan.
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
5. Latihan Laboratorium.
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih
sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.
6. Program-program pengembangan eksekutif.
Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
MANFAAT PELATIHAN MAGANG
Dalam pengembangan sumberdaya manusia dikenal adanya istilah magang sebagai bagian dari suatu pelatihan. Magang umumnya merupakan pembelajaran bagi para karyawan yang sudah lebih berpengalaman atau karyawan lainnya. Meskipun hal itu mungkin dilengkapi dengan pelatihan di luar kelas-pekerjaan. Kebanyakan para karyawan terampil, seperti perancang produksi dan administrasi pembukuan dilatih melalui program magang formal. Bantuan dan tugas belajar selama pelatihan dengan cara magang menggunakan tingkat partisipasi tinggi. Dengan demikian peserta pelatihan dan memiliki kemampu-pindahan yang tinggi terhadap pekerjaan ini.
Selain magang terdapat bentuk pelatihan dengan menyediakan sebuah model untuk peserta pelatihan dimana peserta meniru apa yang dilakukan atau ditunjukkan pelatih. Kebanyakan perusahaan menggunakan model pelatihan ini. Bentuk ini memang kurang begitu formal daripada program magang karena kurang terdapat sesi formal di dalam kelas. Oleh karena itu, baru disediakan manakala dibutuhkan sebagai bagian dari program yang sudah disiapkan secara hati-hati.
Pelatihan selalu ditangani oleh penyelia atau manajer; tidak selalu oleh departemen SDM. Kadang-kadang seorang manajer atau tenaga profesional lainnya mengambil manfaat dan memainkan peranan mentor, dan memberikan ketrampilan dan nasihat karir. Bentuk partisipasi, umpan balik, dan perpindahan pekerjaan sangat mungkin memiliki porsi tinggi dalam proses pembelajaran ini.
Tugas-tugas untuk gugus tugas dapat membantu banyak karyawan dengan cara yang sama dengan magang dan coaching. Melalui periode pertemuan staf yang teratur dengan para gugus tugas, seorang manajer mengembangkan ketrampilan antarpersonal, belajar mengevaluasi informasi, dan memperoleh pengalaman dalam mengamati model-model potensial.
Para peserta magang umumnya merasa lebih puas ketimbang dengan pembelajaran yang sifatnya teoritis. Mereka merasa diberi peran banyak untuk mengmbangkan kraetifitasnya. Sekaligus dihargai akan jerih payahnya selama dan sesudah magang. Kompensasi dalam bentuk gaji dan atau upah tetap diberikan. Bahkan ada juga yang memeroleh uang saku selama magang.
Beberapa hasil studi menunjukkan bahwa pendekatan pelatihan dalam bentuk magang ini berpengaruh terhadap peningkatan ketrampilan dan sikap kerja keras para pesertanya. Kinerja mereka pun semakin meningkat setelah mereka mengikuti magang antara satu sampai dua bulan. Hal ini karena mereka mampu menarik pelajaran dari kekeliruan dan keberhasilan dalam praktek selama magang. Dengan pengalaman magangnya mereka semakin berhati-hati dalam mengerjakan tugas-tugasnya. Pada intinya mereka bekerja dalam upaya meningkatkan mutu kerjanya.
FORMULASI ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH
Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul (Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya:
1. Penilaian kebutuhan pelatihan.
a. Penilaian kebtuhan perusahaan.
b. Penilaian kebutuhan tugas.
c. Penilaian kebutuhan karyawan.
2. Perumusan tujuan pelatihan.
Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.
3. Prinsip-prinsf pelatihan.
a. partisipasi
b. pendalaman
c. relevansi
d. pengalihan
e. umpan balik
f. suasana nyaman
g. memiliki kriteria
4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.
a. Pelatihan instruksi pekerjaan
b. Perputaran pekerjaan
c. Magang dan pelatihan
d. Kuliah dan presentasi
e. Permainan peran dan pemodelan perilaku
f. Studi kasus
g. Simulasi
h. Studi mandiri dan pembelajaran program
i. Pelatihan laboratorium
j. Pembelajaran aksi
Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program pelatihan, evaluasi program pelatihan.
1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)
Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama. Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut.
Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:
a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai tertentu.
b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.
c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang akan datang.
2. Mendesain program pelatihan (desaigning a training program)
Sehenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan dalam system feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya.
Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip bagi pelatihan:
a. Metode pelatihan.
Metode peIathan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berheda pula.
b. Prinsip umum bagi metode pelatihan
Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode tersebut harus rnemenuhi prinsip—prnsip seperti: 1 .Memotivasi para peserta pelatihan. 2. Memperlihatkan ketrampilan-ketrampilan. 3. Harus konsisten dangan isi pelatihan. 4.Peserta berpartisipasi aktif. 5. Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan. 6. Memberikan feedback. 7. Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan. 8. Harus efektif dari segi biaya.
3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program effectivenees).
Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari perlunya perolheanb informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau sedikit.
Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan pengembangan criteria tertentu.
a. Tipe-tipe efektifitas program pelatihan.
Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan: 1. reaction, 2. learning, 3. behaviors, 4.organizational result, 5. cost efectivity. Pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing kriteria tersebut, seperti diuraikan dibawah ini, memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan seberapa efektif program pelatihan yang dilaksanakan tersebut.
1. reactions: Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya bebrapa revisi atas program pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan.
2. Learning: Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilan-keterampilan yang diberikan selama pelatihan.
3. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan.
4. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.
5. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi.
b. Model-model penialaian effektifitas pelatihan.
Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk meningkatkan produktifitasnya. Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil atau performansi seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua pilihan model penilaian yaitu: 1. Uncontrolled model.
2. Controlled model.
Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok pembanding dalam melakukan penilaian damapak pelatihan terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya.
Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas program pelatihan menggunakan sestem membanding yaitu membandingkan hasil dari orang atau kelompok yang tidak mengikuti pelatihan.
Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari lima langkah:
Pertama: Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan perestasi.
Kedua: Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas.
Ketiga: lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajiakn kepada beberapa orang yang bisa mewakili.
Keempat: menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.
Kelima: Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini:
Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses pelatihan (Simamora:2006:285) yaitu:
1. Tahapan penilaian
2. Tahapan pelatihan dan pengembangan
3. Tahapan evaluasi
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan uraian pada bab sebelumnya dapat di ambil kesimpulan bahwa Salah satu bentuk pelatihan yang efektif adalah pelatihan magang. Nagi pegawai baru dengan minimnya pengalaman sangat membutuhkan pengetahuan sekaligus cara bagaimana mereka bekerja selanjutnya. Dengan manajemen Pelatihan magang yang di buat secara terpadu, di antaranya ada kordinasi antara bagian SDM dengan supervisor atau penyelia di departemen masing-masing akan semakin mebuat kualitas hasil pelatihan magang bai pegawai baru ini semakin efektif dan efisien.
Berdasarkan kesimpulan di atas maka saran yang dapat di berikan dalam tulisan ini adalah hendaknya setiap perusahaan mengemas sebuah paket pelatihan magang bagi pegawai baru secara klomprehensif, yatu suatu program terpadu antara bagian SDM dengan departmrn terkait untuk membina dan membingmbing pegawai baru agar dengan cepat dapat beradaptasi sehingga kualitas hasil pekerjaan pegawai baru tersebut dapat berhasil baik.
